跨过百年时间节点的松下，和人们固有印象中的松下似乎有了很多的“不一样”。这个有着厚重积淀的百年品牌，开始更多地展现出其步履轻盈的另一面。

  作为横跨电子消费、家居住宅、新能源、交通出行、自动化、互联解决方案等多层次多领域的“国民级企业”，松下近期在诸多领域推出的炫酷黑科技，彰显出其作为“科技公司”的新锐印记。百年老店的厚重感与科技赋予的灵动感就这样相得益彰，勾勒出一个更加丰富多元的松下。
  “你所不知道的松下，远比想象中强大。”这是观察家们在对松下进行深度剖析时发出的感慨。更难能可贵的是，松下的强大并不在于其毫无破绽、坚不可摧。恰恰相反，作为巨无霸的松下，甚至比一般体量的企业有更多犯错的可能性。在关键转折点如何决策？
  陷入危机时如何应对？停滞不前时如何加速？超常规发展时如何稳行？对于松下的探问，从不曾停止。
  大众更为好奇的是，当无数企业将松下创始人松下幸之助的经营理念奉为圭臬时，刚刚走过百年历程的松下，其自身一以贯之的核心理念究竟是什么?
  5月29日，在松下创业百年庆典后的第一天，Panasonic株式会社社长津贺一宏从决策层的角度，对此给出了更清晰的解答。
  
  在守成与创新之间获得最佳平衡
  “这是一家绝对不会倒闭的公司。”自1979年大学毕业就加入松下的津贺一宏，对此确定无疑。当然，这并不是盲目的自信。
  “如果非要用一句话来总结松下的百年，可以说它是创始人松下幸之助先生的一百年。尽管松下先生已经去世29年了，但他对松下的影响一直都在。松下百年最大的成果就是我们有来自于实践、能够服务于实践，并且得到了很好传承的经营理念。在我就任社长之后，松下同样走过了一条充满荆棘的路，但正是因为有这样一个坚定清晰的经营理念存在，我们才渡过了难关。”津贺一宏说。
  2012年6月就任社长一职的津贺一宏可谓临危受命。面对严峻的形势，津贺一宏选择了壮士断腕式的自我救赎。上任不到两周，津贺一宏就开始着手削减重组松下的多项业务，等离子、半导体等投资巨大的项目都赫然在列。
  一边快刀斩乱麻地进行业务重组，拓展车载等新领域；一边挑战传统制度，比如打破终身雇佣制和年功序列等，津贺一宏的改革大胆而激进。也正是藉由这场改革，松下业绩实现了漂亮的反转。2013年，松下实现净利润1200亿日元，扭亏为盈。
  津贺一宏坦言，松下的经营理念包含三大关键因素：一是秉承素直之心；二是集中大家的智慧，群策群力；三是永远为客户着想，把创造用户价值作为松下“最重要的主题”，这三条铁律让松下在常规发展时期获得了前进的加速度。同样，在非常时期，依循这三条铁律而实施的铁腕改革，让松下走过了最艰难的岁月。
  在松下的发展历程中，坚守和革新同样凸显，坚守的是什么？革新的是什么？松下有自己的准绳。
  比如说，对技术的不懈追求和对工匠精神的坚守，一直是松下难以割舍的情节。据悉，即便在最拮据的时候，松下研发支出占比都在5%以上。
  “我刚接手松下时发现，大部分员工对外部世界的变化没有那么敏感，我们有些设计和生产出来的产品，跟实际市场和顾客需求是有些脱节的。松下身处一个颇具未来性和成长性的市场之中，我们的产品和服务，必须随着社会需求的改变而改变。要认真观察和用心理解顾客的需求，并最好地去满足它。”基于这一考虑，津贺一宏倡导多种技术的协同创新，并强调要为顾客提供综合解决方案，而不是单纯地进行技术突破。
  不惧改变，才能不畏将来。在坚守核心理念的基础上，松下勇于求新求变，走出了一条复兴之路。
  “上任之初，我并不能预见松下何时能走上复兴之路。但我坚信会有这么一天。因为松下拥有非常优秀的资产，非常优秀的人才，更关键的是我们有很好的经营理念。”津贺一宏认为，“松下是一个规模巨大的企业，如果过多地把精力放在守成之上，任由这些业务自行发展，企业很可能会陷入守势之中。以坚定的心态执着进行挑战，明确在什么样的领域、在哪些地区需要进行挑战，才能获得发展和守成之间的平衡。在创新的过程中，有时候不妨大胆一些，因为只有这样做，松下才能够真正在创新和守成之间获得平衡。”
  所谓“有的放矢”，津贺一宏推行的革新有些是大刀阔斧的，有些却是潜移默化的。
  一个有趣的例子是，津贺一宏在发表2018年松下经营方针时，一改以往的穿着习惯，没有选择正装而是着一件亮色毛衣上台演讲。在一众严肃的西服之中，津贺一宏显得有些突兀。
  “为什么这些人都是清一色穿西服，他们之间有什么区别呢？这件事更加坚定了我必须去改变这一切的信念。因为过去的很多事情都是无意识的。我提倡工作方式的改革，因为我希望在公司形成一种更加轻松，更容易进行交流的氛围。”从着装开始，津贺一宏试图打破惯常的日式思维，推行更灵活、更包容、更有助于创新的文化。
  再比如说，为了淡化过于老成持重的品牌形象，松下近年来一直在与特斯拉等年轻化、科技感及未来感较强的合作伙伴携手，为品牌注入年轻的基因。
  围绕既定的四大事业领域，松下最引以为傲的家电DNA开始融合至更多领域，松下正向着“ABetterLife，ABetterWorld’”的目标前进。在不断拓展的市场空间里，松下不仅提供硬件单品，还提供包含软件、服务在内的综合解决方案等。
  
确保5%的经营利润底线寻找全新战略支点
  所谓静水深流，对于求变求新的松下而言，接下来的变革将从哪里延展？松下新的战略支点是怎样的？
  回到2012年，津贺一宏撬动的最大的变革，就是对于业务的重组。
  在组织管理上，津贺一宏从创始人松下幸之助创立的事业部体制中汲取经验，将原来架构庞大的经营单位改组成事业部。
  同时，松下为所有事业部构建了“营业利润率达到5%”的指标考核体系。对于持续出现赤字的部门，毫不手软地进行调整；对于处于微利、没有达到5%的部门，在考虑其独立存在的必要性之际，同时兼顾其与其他事业部的协同效应，通盘考虑之后决定其去留。
  “改革刚开始的时候，松下有48个事业部，到今年4月已经整合到了37个。从数字看，看似在精简，实际上有减有增，也有一些新的事业部出现。例如，锂离子电池业务原来是一个事业部，后来扩充成包括动力电池、储能电池在内的三个事业部。”津贺一宏表示，松下集团当前尚有三个事业部未盈利，分别是半导体业务和液晶面板业务以及太阳能面板业务。“但是因为这些业务都具有非常高的技术能力，而且我们认为它们在未来是大有前景的业务，对于松下公司今后的发展将起到非常重要的作用。因此，我们把这三个业务部保留下来。就目前来看，我们更加需要研究的是如何将这些亏损业务扭亏，并判断这些业务将来具体朝什么方向发展。”
  显然，松下内部有一套严格的量化标准，并尽力实现业务的清晰化和可视化。但与此同时，松下也并不是唯利润率是问，粗蛮地一刀切。从长远的角度来看，松下希望找到一个最佳平衡点，将高增长、稳定增长、改善收益等业务模块进行优化组合。
  “目前，我的目标并不是追求单纯的营业利润率，而是思考如何出现更多可以实现高盈利、高速增长的业务。如果仅仅着眼于盈利情况的改善，这实际上并不能够给公司今后的发展带来很大的好处，要想让公司今后持续获得发展，还是应该在提高销售额、打造高盈利业务，使整个公司的营业利润率不断得到提升等方面去下功夫。”津贺一宏如是说。
  松下的努力显然是卓有成效的。2018年5月发布的松下2017财报显示，截至2018年3月31日的2017财年，松下实现销售额79822亿日元，同比增长9% 营业利润3805亿日元，同比增长37%，公司年平均利润率达到4.8%，实现了实质性增收增益。对于津贺一宏而言，这显然是个好消息。
  “现在全公司平均利润率接近5%，反映当期净利润也达到了3%左右，已经实现了我心目中最低的增长要求。”他同时透露，目前松下的37个事业部分别归属汽车电子和机电系统公司、家电冷热设备公司、环境方案公司、互联解决方案公司。其中，70%以上的销售额来自家电以外的事业领域，松下的转型正在逐步朝着既定目标前进。
  “比如说，车载和动力电池是众所周知的高速增长的行业，其销售额增长情况十分可喜，但是因为一次性的初始投资规模巨大，所以目前盈利情况仍难令人满意。但可以预计的是，随着业务的不断扩大，今后它们的利润前景非常可观。”津贺一宏坦言，今后松下在利润率的改善方面仍有很大空间。
  “无论松下将来发展到如何规模，都不可忘记一个商人应有的态度，我们应永葆‘素直’之心，始终保持谦虚、朴实的工作作风。”松下幸之助的这句话，津贺一宏一直铭记于心。
  据悉，他每个月都会前往全球的第一线直面顾客和员工，每次安排5~6人的员工恳谈会，时长1.5~2小时。通过大量的走访，津贺一宏更加精准地把握了顾客需求，使得松下公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等，都能够最大程度地以顾客导向为基本前提，并真正地围绕顾客需求展开。此外，这也加速了松下对市场的反应速度，有效改善了大公司在组织高效运营上的短板。
 
松下与中国没有阴雨天 
  “毫无疑问，中国是松下最重要的海外市场。”津贺一宏强调，松下提出的A Better Life是指每个人通过自己的努力，购买自己想要的产品，打造自己的住宅，以此获得非常幸福富足的生活；ABetterWorld则是指围绕人类生活所面临的环境，这里面既有环境问题，同时也有老龄化社会、交通拥堵、食品安全等众多的社会问题。而在这两方面都能够做出巨大贡献的，无疑就是当今的中国。
  事实上，从数据来看，松下50%的业务在日本，50%在海外。在海外市场中，中国占据10%以上的业务。据相关预测，2035年中国GDP排名将达到世界第一，中国市场的重要性是毋庸置疑的。
  “今年是松下创业100周年，也是中国事业40周年。松下这些成绩的取得，既得益于中国改革开放以后快速发展的历史机遇期，更离不开中国的合作伙伴和用户多年来一如既往的信任与支持。松下与中国没有阴天，也没有雨天。”津贺一宏表示，面向下一个百年，松下将不忘初心，不断创造新的价值，与中国携手，迎接未来的挑战。
  津贺一宏透露，下一步，松下将更多地和中国的优秀企业建立合作伙伴关系，并不断提升自身的组织领导能力，提拔更多的中国优秀本土人才，发挥他们的主观能动性。与此同时，松下将在中国寻求新的战略支点，围绕居住空间和车载等项目开展业务规划。
  此外，鉴于互联网在中国的迅猛发展，松下也将做出积极响应。“我们必须做出改变，要自上而下进行思维方式的改变，让松下更加适应互联网时代，并积极与那些在互联网领域具有优势的公司结成业务伙伴。”津贺一宏坦言，在松下内部，所谓B2B和B2C之间的界限已经越来越模糊，进入了互联网时代，传统上大家所认为的B2C的业务模式将逐步走向尽头。“我们在决定投入某一项业务时，不是看它究竟是属于B2C还是B2B，而是看它是否有必要。我们将把有限的资源更多地投入到今后有巨大成长空间的领域。”
  沿袭了津贺一宏的工作作风，松下电器(中国)有限公司董事长兼中国·北东亚总代表横尾定显自走马上任以来，一直在有意识地与中国的各方业务伙伴进行更多的对话交流。其70%以上的时间都在中国各地进行走访。通过走访，松下认为中国正在变得更加多元化，并深刻了解了中国所面临的课题、存在的矛盾以及面临的痛点是什么，并从中找到合作契机。
  同样，为了让中国更加了解松下，松下也做了不少功课。早在今年4月，作为百年庆典的献礼，松下与知日杂志联合出版了《松下何以不朽》一书，通过对松下历史的梳理，经典案例的重现，从不同角度解读了一个更为立体丰满的松下，为松下与中国的亲密携手夯实了基础。
  当外界热衷于探寻松下何以不朽的奥秘之时，津贺一宏思考得更多的，是如何让松下这艘大船朝着既定的航向稳步前行，如何让松下在接下来的一百年甚至更长的时间轴里延续不朽传奇。
  “‘A Better Life,A Better World’是对松下面向未来的姿态与方向性的最好诠释，也是激励松下不断创造的根本。松下从未停止对于未来的挑战，我们不仅要追求产品本身的超值性能，还要在此基础上不断优化用户体验，加入感性价值。同时，松下将以先进的技术提高服务水平，捕捉社会的变化，与来自世界各地的合作伙伴，共同创造全新价值。我们希望带给人们更多憧憬，更多感动，无限扩展人们对未来生活的美好愿景。”对于未来，津贺一宏充满期待。